本書のような多少硬めで、論調的な書籍もたまには脳内の区画整理をする上で好ましいことだと感じた。

さて、タイトルである「サイロ」とはなにか？　草や肥料を蓄えておく貯蔵庫もサイロと呼ばれる。これを各組織の事業部、カンパニー制に当てはめて、縦割り的機構、組織、水平間（サイロ間）の情報交換もなく、サイロの中だけで物事が決まっていくことの警鐘を鳴らしているのである。弊害となった会社としてソニーしかり、マイクロソフトしかり、を例に挙げ、対極にあるアップル、フェースブックが脱サイロの理念の元に会社を運営してきた事例も解説されている。
サイロの弊害として、
　・役所では異なる部署の間に一切交流がない。
　・企業ではチーム同士が内輪もめして、情報を抱え込もうとする。
　・自分のまわり（サイロの外）で何か起きているかまるでわかっていない。

分類システム（サイロ）が過度に硬直化し、サイロが危険なまでに強固に根を張ると、リスクだけでなく魅力的なチャンスも見えなくなってしまう。

文末にサイロ・シンドロームの弊害を緩和するためのアイデアとして提言されているのでピックアップする。

1. 大規模な組織においては部門の境界を柔軟で流動的にしておくのが望ましい。
2. 組織は報酬制度やインセンティブについて熟慮すべき。（各自の所属するグループの業績だけにもとづいて報酬が決まり、しかもグループ同士が社内で競争関係になると、お金をかけてオフサイトを何回開こうが、オープンオフィスのレイアウトを採用しようが、グループ同士が協力する可能性は低い）
3. 情報の流れが重要（各部門が情報を抱え込むととてつもないリスクが蓄積される可能性がある⇒全員が寄り多くのデータを共有するようにすること）
4. 組織が世界を整理するのに使っている分類法を定期的に見直すことができれば、代替的分類システムを試すことが出来れば、大きな見返りがある。

サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠 ジリアン テット Gillian Tett	登録情報 単行本: 365ページ 出版社: 文藝春秋 (2016/2/24) 言語: 日本語 ISBN-10: 4163903895 ISBN-13: 978-4163903897 発売日： 2016/2/24
内容紹介 一九九九年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、二つの部門がそれぞれ開発した二つの商品だった。それはソニーの後の凋落の予告するものだった。 世界の金融システムがメルトダウンし、デジタル版ウォークマンの覇権をめぐる戦いでソニーがアップルに完敗し、ニューヨーク市役所が効率的に市民サービスを提供できない背景には、共通の原因がある。 それは何か――。 謎かけのようなこの問いに、文化人類学者という特異な経歴を持つFT紙きってのジャーナリストが挑むのが本書である。 かつてタジキスタンの寒村に3年にわたって住みこんで、現地の人たちがあたりまえすぎて意識していないような分類の仕方をとらえ、その共同体の特異性をうきぼりにしたように、著者は、現代の様々な組織に「インサイダー兼アウトサイダー」として入っていく。 はじめに なぜ、私たちは自分たちが何も見えていないことに気がつかないのか? 序章 ブルームバーグ市長の特命事項 ブロンクスで、違法建築のビルにすんでいた家族が焼死した。なぜ、ニューヨーク市庁の検査官は、こうした違法建築を見つけることができないのか。答えは、三〇〇もの細かな専門に分かれた部署、つながっていないデータベース、つまり「サイロ」にあった。 第一章 人類学はサイロをあぶり出す 二〇世紀に始まった学問「人類学」は、アウトサイダーの視点をもってその社会の規範をあぶり出す学問である。その社会であたり前すぎて「見えなかった」規範が、アウトサイダーが中に入って暮らしてみることで見えてくる。 第二章 ソニーのたこつぼ 一九九九年のラスベガス。ソニーは絶頂期にあるように見えた。しかし、舞台上でCEOの出井伸之がお披露目した「ウォークマン」の次世代商品は、二つの部門がそれぞれ開発した三つの商品だった。それは「サイロ」の深刻さを物語るものだった。 第三章UBSはなぜ危機を理解できなかったのか UBSは、保守的な銀行と見られていた。ところが、〇八年のサブプライム危機で、ゴミ屑同然となったサププライムローンをごっそり抱えて破綻寸前に追い込まれる。危機を抱えていたことを察知できなかった原因は、当たり前と思っていた分類の誤りにあった。 第四章経済学者たちはなぜ間違えたのか? ロンドンスクールオブエコノミクスを訪れた英国女王の素朴な問い「なぜ誰も危機を見抜けなかったのか」。経済学者や中央銀行、規制当局も、サイロにとらわれていた。CDOをしこたま仕入れるSIVといった新しい会社群は、サイロの分類にはなかったのだ。 第五章殺人予報地図の作成 シカゴの人口は、ニューヨークの人口の三分の一であるにもかかわらず、殺人事件の件数はシカゴのほうが多かった。IT起業家の若者が、その職を捨て、警察官になり、「殺人予報地図」の作成にとりかかる。データをクロスさせ、殺人がおきそうな地区を予報する 第六章フェイスブックがソニーにならなかった理由 ザッカーバーグは創業の当初から、マイクロソフト化やソニー化しないためにはどうすればよいかを考えていた。スタートアップの規模が急成長し、社員の数が互いに認識できる150のダンバー数を超えた時、サイロを打破し、創業の熱をどう維持するか? 第七章病院の専門を廃止する 病院は細かな専門に分かれている。外科、内科、心臓外科、心臓専門科、リウマチ科、精神科、しかしこうした専門を患者の側から捉え直したらどうだろう。クリーブランドクリニックは外科と内科を廃止、各専門をクロスオーバーさせることによって革新を生んだ 第八章サイロを利用して儲ける 大手銀行では、債券、株券、等々細かな分野で分かれてトレーディングをしている。情報や知識は共有されない。JPモルガンで2012年に明るみに出た60億ドルの損失は、そうしたサイロが生み出したものだった。が、そのサイロを衝いて儲けた者もいたのだ。 終章 点と点をつなげる これまでの事例をもとに、サイロに囚われないための方法論を考えてみよう。組織の境界を柔軟にしておくこと、報酬制度がそれを後押しするようになっていること等々、そして人類学の方法論を適用してみよう。アウトサイダーとして自らの組織を見つめなおすのだ。